Martin Cígler pro JICblog: Jak se obklopit správným managementem?

Tady je několik principů, které se nám v Seyforu dlouhodobě osvědčují. Berte to jako praktický checklist pro startupy i rostoucí firmy.

Nabírejte silné lidi, kteří vám naruší komfort

První zásadní moment přichází ve chvíli, kdy si přestanete dokazovat, že všechno zvládnete sami. Když si k sobě pustíte lidi, kteří jsou v některých oblastech lepší než vy – a nebojí se vám to říct.
 

Je strašně lákavé obklopit se lidmi, kteří souhlasí, přikyvují a nevytvářejí tření. Jenže tím se firma postupně přestává řídit realitou. Kvalitní management musí umět oponovat. Ne konfliktně, ale věcně.
 

Já osobně raději investuju do dražšího, ale opravdu kvalitního manažera, než do „někoho, kdo to nějak zvládne“. U managementu totiž platí staré klišé, které se mi opakovaně potvrdilo: A-manažer si k sobě nabírá A-lidi. B-manažer si často hledá C-lidi – z obavy, aby ho náhodou nepřerostli.
 

U seniorních manažerských rolí se nám dlouhodobě osvědčuje ještě jedna věc: reference si aktivně dohledávat a nečekat, až vám je někdo naservíruje. Kandidát vám logicky nabídne lidi, kteří o něm řeknou to nejlepší. My se proto snažíme reference hledat u bývalých kolegů, partnerů, někdy klidně i u konkurence. Překvapivě to ve světě větších firem často funguje velmi otevřeně. Je to pracné, ale u klíčových rolí vám to může ušetřit měsíce problémů.

Když se hiring nepovede

Je fér si přiznat ještě jednu věc: špatný hire se občas stane každému. Neexistuje recept, který by vám zaručil, že nikdy nenaberete „divného“ člověka – zvlášť u seniorních rolí. Důležité ale je, co uděláte ve chvíli, kdy to zjistíte.
 

Moje zkušenost je jednoduchá: nesnažte se to rozchodit. Koučink umí člověka posunout, ale neumí změnit jeho osobnost. Pokud vám někdo lidsky nebo hodnotově nesedí, nejmenší škodu napácháte tím, že se rozejdete rychle. Prodloužené trápení stojí energii vás, týmu i celé firmy.

Vyšší věk není přítěž

Dlouho jsem měl v hlavě bariéru, kterou mají – často nevědomě – i startupy: nabírat starší lidi. Starší manažeři přinášejí něco, co se nedá nahradit kurzem ani mentoringem: klid, nadhled a schopnost ustát situace, které mladší člověk řeší zbytečně vyhroceně. Umí jít na nepříjemné jednání, kde jsou v nevýhodě, a klidně se zvednout a odejít, když to nedává smysl. To jsou věci, které se ve dvaceti nebo pětadvaceti učí těžko.
 

Zároveň funguje skvěle přenos zkušeností – pokud to funguje lidsky, starší manažer dokáže mladšímu týmu ušetřit roky slepých uliček. A najednou máte silnou kombinaci energie a zkušenosti.

Talenty, které trh občas podceňuje

Jedna věc, která se nám dlouhodobě osvědčuje – a o které se pořád mluví opatrně – je nábor žen na/po rodičovské. Tyhle ženy jsou na trhu práce znevýhodněné ne proto, že by neuměly pracovat, ale proto, že na pár let vypadly z kariérní dráhy. Pokud ale dokážete vytvořit prostředí, které respektuje realitu malých dětí, velmi často dostanete extrémně motivovaného a loajálního člověka.
 

Jejich výkon se jen posouvá v čase. Někdy přijde v deset večer, až dítě usne. Ale přijde. A často je o to koncentrovanější. Čím je role seniornější, tím lépe tohle funguje. Samozřejmě existují výjimky. Ale v průměru se mi tenhle přístup vyplácí víc, než kdybych se řídil předsudky trhu.

Kultura je tvrdá realita, ne „měkké téma“

Jak firma roste, začnou se míchat kultury. U startupů při rychlém nabírání, u větších firem při fúzích a akvizicích. A právě tady se často láme chleba.
 

Zažil jsem situace, kdy jsme akvizici raději neudělali, protože nám bylo jasné, že vnitrofiremní kulturu nejsme schopni absorbovat. Produkt se dá zlepšit. Rozbitý tým se lepí těžko.
 

Kultura vždycky začíná u šéfa. Pokud vám něco nesedí, firma to dřív nebo později odnese. Proto se při výběru manažerů díváme nejen na výsledky, ale i na to, jak fungují s lidmi. Super šéf není ten, kdo má největší ego, ale ten, kdo dokáže lidi motivovat a pomáhá jim růst.

Founder ≠ automaticky nejlepší CEO

U startupů je ještě jedna past, na kterou je dobré myslet: to, že máte geniální nápad, neznamená, že jste nejlepší člověk na řízení firmy v každé fázi.
 

Viděl jsem startupy, které vystřelily vzhůru právě ve chvíli, kdy si founder přiznal, že jeho silná stránka je produkt nebo strategie – a do role CEO pustil profesionála. Oddělení role vlastníka a role manažera je klíčové. Jsou to dvě různé perspektivy a dvě různé odpovědnosti.

Nechte ve firmě lidi, kteří ji vybudovali

Jedna věc, která se nám dlouhodobě osvědčuje a která není úplně běžná, je práce s původními majiteli firem po akvizici. Když někdo vybuduje firmu o stovkách lidí a desítkách či stovkách milionů obratu, něco umí. A byla by škoda o tuhle zkušenost přijít jen proto, že se změnila vlastnická struktura. V Seyfor proto dáváme těmto lidem možnost zapojit se dál – i když často v úplně jiné roli, než měli dřív.
 

Tyhle lidi už většinou nemotivují peníze – mají jich víc než dost. Jediné, co funguje, je nabídnout jim smysluplnou práci, která je baví. Někdo se posune do top managementu, jiný do strategické role, další se klidně vrátí k vývoji nebo odborné práci, která ho naplňuje.
 

Právě tahle kombinace zkušeností, autonomie a respektu nám dlouhodobě pomáhá stavět silný management a udržet know-how, které by se jinak velmi těžko nahrazovalo.