Tipy z oblasti: Leadership
Online | Sdílení zkušeností: Jak komunikovat změny v krizových situacích
Tento zápis vznikl ze Sdílení zkušeností, které proběhlo 2. 12. 2020. Zúčastnili se zástupci z firem: COPS Financial Systems, Gnomon Production s.r.o., Brightify s.r.o., Mathesio s.r.o., T-MAPY spol. s r.o., GREYCORTEX, Autonapůl
Jak se poprat s poklesem energie u sebe i svých zaměstnanců?
- Díky dlouhotrvající pandemii a nouzovému stavu řadě z nás chybí lidský kontakt a energie, kterou si navzájem mezi sebou předáváme. Aktivit se dá dělat spoustu, ale u každého (dle charakteru: extrovertů/introvertů) funguje něco jiného.
- !Tipy na aktivity:
- ranní stand-upy, častěji se potkávat v online prostředí
- hromadné akce v online moc nefungují -> více funguje one-to-one setkávání. Team leadeři by si měli vymezit více prostoru na komunikaci se svými podřízenými
- hraní celofiremních her – TIP! Among Us
- !Doporučení: rozvojové projekty/projektovou práci odložit -> v online prostředí je těžké se mentálně napojit na ostatní.
Komunikace – vize, strategie, plán
- interní komunikace je v době krize velmi důležitá – zaměstnanci často pociťují více nejistoty, jelikož jim chybí ty správné informace.
- díky správné komunikaci zaměstnanci ví, co se plánuje v následujícím období a jak si firma vede, přičemž přístupů je poměrně hodně:
- na týdenní bázi – co se povedlo/nepovedlo v rámci týmu
- na měsíční bázi – reportování, co se povedlo/nepovedlo ostatním zaměstnancům, aby měli hlubší vhled do firmy a věděli, co se děje a plánuje
- !Doporučení: nepodceňovat komunikaci přijatých změn do celé firmy – hlavní důraz klást na vysvětlení kontextu (proč dané změny byly přijaty) a dopadu na zaměstnance (objasnit jim, co budou dělat případně jiného)
- důležitá je také transparentnost, lidskost a zachování autentického přístup (komunikace musí být pro zaměstnance pochopitelná a uvěřitelná)
- v době krize se doporučuje plánovat detailněji -> posiluje to důvěru mezi zaměstnanci a pocit, že to bude vše v pohodě
Objectives and Key Results (zkráceně OKR)
- je nástroj (= metodika) pro nastavení cílů a vhodných cest, jak se k těmto cílům v dopracovat.
- největší výhodou OKR je sjednocení priorit a pozornosti všech týmů na klíčové cíle.
- !Doporučení: OKP využívat zejména v situacích, kdy pracujeme se změnou, kdy změnu potřebujeme uřídit.
- POZOR! OKR ne substituují KPI => ba naopak, OKR a KPI by se měly doplňovat
- Struktura OKR:
- O = Objectives (cíle) by měly být ambiciózní, kvalitativní, časově omezené a proveditelné. Každý cíl má více měřitelných metrik (Key Results)
- KR = Key Results (měřitelné metriky), které vedou k naplnění cílů
- Předpokladem je, že OKR jsou veřejná tak, aby všichni směřovali ke stejným cílům.
- Správné vydefinování a stanovení cílů není jednoduché, a proto by se tento proces neměl podceňovat.
- Odkazy: základní literatura, Startup Lab workshop: How Google sets goals: OKRs
Sdílení zkušeností: Styly řízení
Tyto zápisky vznikly ze Sdílení zkušeností na téma Styly řízení, které se konalo 1. září 2020. Sdílení facilitoval expert JIC Zdeněk Kříž. Setkání se zúčastnili zástupci z firem PlasmaSolve, Hexpeak, Bamboolik, Phonexia, Akskp, Gnomon, Greycortex, sledováníTV, Matheseio.
- Na to, jak řídit a vést lidi neexistuje žádná "příručka" či osvědčený postup. Každý si musí vytvořit svůj styl, aby styl řízení byl autentický.
- A jak se tedy ve stylech řízení zlepšovat? Bavit se o nich, dostat je na vědomou úroveň. Vědomě s nimi pracovat.
Styly řízení (více na obrázku níže):
- Přikazování
- Instruování
- Inspirování
- Koučink
- Delegování
Žádný styl není lepší nebo horší. I každý zaměstnanec preferuje jiný styl řízení, zadávání úkolů. To souvisí i se senioritou daných zaměstnanců.
- Je důležité rozlišovat, jak pracuji s týmem a jak pracuji s jednotlivci. Pro práci s jednotlivci jsou velmi účinná one-on-one setkání. One-on-one se osvědčuje organizovat jednou za 14. Jsou důležitá pro posilování důvěry a budování vztahu mezi teamleaderem a zaměstnancem. Dovolují vystoupit zaměstnanci z komfortní zóny - je to bezpečnější prostředí, než v týmu. Jsou také skvělou příležitostí pro učení přijímání a dávání zpětné vazby. Na one-on-one je třeba mít strukturu, dodržovat pravidelnost a na setkání se připravovat.
- Knížka od Kim Scott: Radikální otevřenost
- Rozlišujte autonomní tým (nepotřebuje manažera vůbec) a samořídící tým (manažera potřebuje jen v „nečekaných záležitostech“)
Umění delegovat
Co se vám vybaví, když se řekne delegování?
- oboustranná důvěra
- přenášení odpovědnosti
- růst, chci, aby lidi kolem mně rostli
- delegování jako nástroj motivace
- zastupitelnost
- struktura a řád
- posilování inovativnosti
- poznávání člověka
Styly vedení:
- přikazování
- inspirování
- delegování
- koučování
Co získám delegováním? Co mi to přináší?
- nadhled
- svoboda
- akcelerace posun - soustředění se na nové výzvy
- možnost soustředit se na budoucnost, vizi, směřování, strategické věci
- péče o své zdroje
- vidět snadno slabé místa
Co brání manažerům v delegování?
- touha po dokonalosti
- nedůvěra ke svým podřízeným
- strach nebýt nejlepší
- strach z toho, že to druhý člověk udělá hůř
Jak zadávat?
- individualizovat dle talentů a motivátorů daného člověka
- jasně nastavit očekávání
- průběžně ověřovat pochopení a přijetí zadání
- větší úkoly rozfázovat, nastavit milníky
Otázky k zamyšlení:
- Víte, co na vaše spolupracovníky funguje? Jak je motivovat? V čem jsou dobří?
- Co potřebujete k tomu, abyste danému člověkovi důvěřovali? Co ten člověk potřebuje k tomu, aby vám začal důvěřovat? Jak jste na tom s důvěrou u vašich klíčových spolupracovníků?
Zpětná vazba
Vnímání toho, co zpětná vazba je a co není, se může lišit. Lidé si mnohdy myslí, že se pod zpětnou vazbou skrývá buď pochvala nebo stížnost úvýtka. Není to ani jedno. Zpětná vazba je nástroj na zmenšování slepé skvrny. Co tou slepou skvrnou myslíme, pomůže vysvětlit Johariho okno.
Pojem Johari okno náleží do sféry kognitivní psychologie a označuje metodu sebepoznání, vytvořenou Josephem Luftem a Harringtonem Inghamem v roce 1955 v USA za účelem většího sebeuvědomění skupiny. Irský filosof a spisovatel Charles Handy připodobnil Johariho okno k domu se čtyřmi místnostmi. V první místnosti se nacházejí ty osobní vlastnosti, o nichž ví jejich nositel i jeho okolí. Druhá místnost náleží těm aspektům, které ostatní vidí, zatímco člověk sám si jich není vědom. Třetí místnost pak slouží jako náš soukromý prostor, o němž my sami víme, ale před ostatními lidmi zůstává skryt. Čtvrtá, nejtajemnější z celého domu, je místnost nevědomí nebo také podvědomí. To, co ukrývá, je skryto majiteli domu i okolním lidem.
A právě správně podaná zpětná vazba by měla sloužit k tomu, aby pomáhala odhalovat slevé skvrny (blind spoty).
Tipy na dávání zpětné vazby:
- Ideálně probíhající jen mezi čtyřma očima.
- co má udělat, aby se to spravilo
- Důležité je si uvědomit, co je můj záměr v rámci dávání zpětné vazby.
- Najít správný čas a místo.
- Není třeba hodnotit člověka, stejně ho to nijak neposune.
- Důležité je znát svoje zaměstnance, lépe pak vím, co potřebují, co je motivuje, jaké mají talenty.
- Je dobré motivovat ke změně. Říct zpětnou vazbu tak, aby člověk, který ji přijímá chtěl sám změnu provést.
- Pomáhá pevná pravidelnost, vyhrazená schůzka jen na zpětnou vazbu.
- Větší dopad má, když člověk, který dává ZV, má jasně danou strukturu.
- Tip na techniku: start-stop-continue
Tipy na přijímání zpětné vazby:
- Aktivně naslouchat.
- Doptávat se.
- Poděkovat.
- Zaznamenat.
- Nechat si čas na vyhodnocení.
- Nerozčilovat se a neobhajovat se.
- Přijmout zpětnou vazbu neznamená, že s tím musíme souhlasit. :-)