exFlowmon Jura Tobola od ledna na palubě JICu

S Flowmonem jsi strávil 14 let, jak moc náročné bylo ho opustit a vydat se dál?

Ten hlavní zlom pro mě nebyl odchod, ale samotný prodej firmy. Představte si, že máte potomka, vychováváte ho, pečujete o něj. A nakonec víte, že aby měl skvělou budoucnost, bude nejlepší ho nechat vyletět z hnízda. A to znamenalo poslat ho do Ameriky. Jako rodič jste v takovém případě hrdý a zároveň smutný z toho, že další osud vašeho potomka už není ve vašich rukách. Tyhle dva pocity se ve mně střídaly nejvíc. Odejít z Flowmonu byl pak jediný správný krok, který jsem mohl udělat.
 

Neměl jsi ani na chvíli tendence vrhnout se do nějakého dalšího projektu?

Měl. Bral jsem to tak, že jednou se to může podařit každému. Ale když se to podaří i podruhé, tak je jasné, že to poprvé nebyla náhoda. Flowmonu jsem ale dal spoustu času a energie. Přeci jen život ve startupu znamená víc než osm pracovních hodin denně. Teď je ten správný čas potlačit vlastní ambice a předat to nejlepší, co jsem se naučil, zase dál. A zároveň chci věnovat více času rodině, které to za poslední roky dlužím.

Všechny cesty vedly do JICu

Ty sis o místo v JICu – s trochou nadsázky – řekl v přímém přenosu, v našem JICtalku. To asi nebyl momentální nápad. Kdy tě poprvé napadlo, že by tohle měla být tvoje cesta?  

Já mám JIC moc rád. Vždycky když se mě někdo ptal, co bude po Flowmonu, říkal jsem, že bych chtěl k vám. Nadšený tým, energie a především samotné poslání JICu, tohle všechno se překrývá s tím, co chci dělat. Pro mě to bylo jediné místo, kam jsem chtěl jít. 
 

Prodal jsi úspěšnou firmu, disponuješ pravděpodobně zajímavým kapitálem. Nelákala tě investorská role? 

Jsou tam dvě „ale“. Asi bych nedokázal jen zainvestovat a nechat to být. Pokud bych někde investoval, chtěl bych být v exekutivní roli. A druhé ale: kodex JICu neumožňuje investovat do klientů JICu. Je pravda, že jsem to malou chvíli zvažoval. Jenže uvědomil jsem si, že je pro mě nyní důležitější vrátit něco zpět ekosystému. 
 

Máš za sebou prodej firmy, což nikdy není jednoduchý proces. Co všechno ses díky tomu naučil?

Musím říct, že mě to moc bavilo. V rámci procesu člověk mluví se spoustou CEOs, Corporate directors, nahlídne do strategií velkých firem, zjistí jak správně na reporting, co je z pohledu investorů důležité a co není. Věřím, že je to spousta zajímavých zkušeností, které bych rád předal dále. Zároveň to bylo náročné, ten rok jsem chodil domů po desáté večer. Všechno se odehrávalo v Americe, takže když v 6 večer skončil standardní běh firmy, dal jsem si bagetu a vrhnul se na večerní zábavu prodeje firmy. Když se našeho finančního ředitele ptali, čeho se při prodeji nejvíc bál, měl celkem jasno: že přijde domů a bude mít na stole rozvodové papíry. Mě moje rodina taky moc neviděla – i proto jsem se rozhodl, že je čas jim to vrátit a poděkovat tak za podporu, kterou mi byli.
 

Ty sis prošel vlastně takovým double-exitem, je to tak?

Když člověk prodává firmu, většinou naseká spoustu chyb. My jsme měli štěstí v tom, že jsme měli velmi vážného zájemce o koupi už dříve. Prošli jsme si tím procesem od A do Y. Když mělo přijít „Zet“, vycouvali jsme z toho.
 

Proč?

Řekl bych, že za tím stálo naše nadšení a víra v produkt. Důležitější než peníze pro nás byl především další život našeho produktu. A první kupec měl zájem na tom, aby pokračovala jen část portfolia. Zbytek firmy by tedy pohřbil, a to jsme nechtěli. Když jsme procesem procházeli podruhé, udělali jsme těch chyb řádově méně. Navíc jsme si teď prodejem prošli dvakrát během 12 měsíců díky tomu, že Flowmon koupil Kemp a ten pak větší americká firma Progress Software.
 

CEO je „lonely job“

Když půjdeme k tvé nové práci na JICu. Jaká bude její náplň? Komu budeš pomáhat?

Zkusím to nejdřív zeširoka. Myslím, že v Brně máme díky univerzitám a celkově zdejšímu prostředí ohromný technický talent. Je tu spousta lidí, kteří něco umějí. Bohužel jsme ale pozadu v prodeji a v marketingu – minimálně oproti tomu, jak se tohle dělá v USA. Nám je americký způsob nepříjemný, jenže trh takto funguje. Moje osobní mise je pomoct firmám, které mají zajímavý technologický produkt, dostat ho na zahraniční trhy. Využít strategie go-to-market a marketingové nástroje, abychom chytré české technologie posunuli na globální trh.
 

Takže hlavně sales a marketing?

Budu pomáhat firmám dívat se na strategii go-to-market se zaměřením na zahraničí, primárně tedy v oblasti technologií a B2B marketu. Ve Flowmon jsme to dělali 14 let, stali jsme se dvojkou v Japonsku, získali jsme stovky zákazníků ve více než 40 zemích, pár zajímavých zákazníků jsme podepsali i v Americe, takže věřím, že v tomhle dokážu být firmám nápomocen. I díky tomu, že jsme si prošli také celou řadou slepých cest. Tohle je jedna strana mince.
 

A ta druhá?

Život CEO, výkonného ředitele je hodně „lonely job“. Každý má mnoho trablů a ze své zkušenosti vím, že je skvělé mít je s kým rozebrat. Mít nějakého mentora, průvodce. My jsme to svého času řešili tak, že jsme zakládali brněnské skupiny výkonných ředitelů, abychom si řekli, co nás trápí. Zjistíte, že všichni mají nějaký problém, že v tom nejste sám a hned se cítíte lépe. V rámci JICu bychom chtěli vykopnout nový program mentoringu a průvodcování a zkusit tak pomoct founderům a ředitelům jít dopředu rychleji skrze možnost probírání aktuálních výzev, které před nimi jsou s lidmi, kteří si to sami zažili.

Jak rozjet spinoff na univerzitě

Původně jsi studoval IT, život a praxe tě ale naučily nové věci. Cítíš se teď tedy spíš jako odborník na marketing a sales?

V go to market je velká část toho, co můžu nabídnout. Zároveň mi přijdou velmi důležité a občas podceňované strategické věci – komunikace, vize, mise, exekuce celé strategie – tedy jak jsou jednotlivá oddělení propojená a jak mezi sebou spolupracují. Často vídám, že firmy poptávají pomoc s marketingem a prodejem. A po dvouhodinové diskuzi se ukáže, že je třeba začít někde nad tím. To znamená definovat si, kde jsme, kam jdeme, kam chce dojít majitel, jak to komunikuje směrem do firmy, co pro to ta firma dělá. A pak samozřejmě můžeme dojít i k vylepšování obchodní strategie a její exekuce. Ještě jedno zásadní téma bych ale rád v našem prostředí zvedl.
 

Které?

Flowmon byl jedním z prvních spin-offů, ve kterém byly univerzity akcionářem a benefitovaly tak na exitu. Nestává se často – na rozdíl třeba od severských zemí – aby univerzity získaly desítky milionů korun za prodej firmy. A mohlo by je to motivovat k tomu, aby se to dělo častěji. Aby lidé na univerzitní půdě mohli zakládat firmy ideálně jako na běžícím pásu.
 

V čem vidíš největší problém?

Špatně nastavená pravidla. Už jsem mnohokrát slyšel, že si lidé založí firmu bez vyrovnání s danou univerzitou – dokonce s jejím neoficiálním schválením. Univerzity samy říkají, že to tak bude jednodušší. A to se mi nelíbí. Já bych byl radši, kdyby byla nastavená jednoduchá, jasná a transparentní pravidla. Něco jako: Tři možnosti, jak s námi založit firmu – podíl, provize, technologie.
 

Poslední otázka na Tvou osobní vizi – kde bys chtěl být za deset patnáct let?

Mám krátkodobou, a sice, že doběhnu JICrun v TOP10, na tom chci teď začít makat. Co se týče té dlouhodobé, je to pro mě teď netypická pozice. Nemám ji, protože ji nepotřebuju. Když jsme si plácli s JICem, věděli jsme, že nemá smysl naskočit jen na rok, a domluvili jsme se, že aby to dávalo smysl, musí to být alespoň 2–3 roky. Zatím to tedy nechávám na delším horizontu otevřené. Jestli budu pomáhat systému tři roky nebo pět teď není důležité. Vím jen, že to je teď to správné, co mám dělat.