Řízení firem v budoucnosti: 8 trendů, které by vás neměly minout

Podnikatelské prostředí se v posledních letech výrazně proměňuje. Svou zásluhu na tom mají samozřejmě i technologie, ale to, co se konečně dostává do středu pozornosti, je mnohem důležitější a komplikovanější než technologie. Jsme to my, lidé. Jaký je vlastně smysl toho, co děláme? Co řídí naše každodenní rozhodnutí? Jak nastavit řízení firmy tak, aby zaměstnanci byli spokojeni, aby měli motivaci, touhu, aby byli ve firmě sami sebou? Jak vypadají inspirativní trendy v řízení organizací? Připravili jsme pro vás malý slovníček.

Technologie chvátají dopředu, životní cyklus výrobků je kratší, proměňují se požadavky zákazníků i zákaznická základna. A proto je nasnadě, že i řízení firem stojí před novými výzvami. Dokumenty s dlouhodobými strategiemi a cíli končí ve skartovačce často dřív, než se komplikovanou hierarchií firmy vůbec dostanou na stůl CEO k podpisu. Humanocentrismus se hlásí o slovo stále silněji. A to se promítá i do způsobů, kterými řídíme firmy.

Minulost a budoucnost organizací

Pro pochopení kontextu je dobré podívat se na zjednodušený vývoj toho, jak se my lidé v průběhu času organizujeme (detailněji to popisuje Frederic Laloux ve své knize Budoucnost organizací, kde jednotlivým evolučním fázím přikládá vlastní barvy). Za první formu organizačního/organizovaného života považuje červený model. Ten můžeme hledat třeba u pouličních gangů nebo u mafie. Jeden „alfa samec“ drží moc a díky své síle velí ostatním. Po červené přichází žlutá vývojová fáze. Ta je vysoce hierarchizovaná. Klasický příklad takové organizace je například náboženská instituce, armáda nebo tradiční vzdělávací systémy. Velká část dnešní populace funguje na základě právě tohoto modelu. Oranžový model najdeme u dnešních korporací. Jedná se o rozvinutější žlutou fázi, kde už ale neplatí dogma, že pouze mocný zná správnou odpověď. Jedinec se snaží za každou cenu (i na úkor ostatních či životního prostředí) uspět a dostat se na špičku ve svém oboru. Pohled na svět z oranžové fáze je čistě materialistický. Zelená vývojová fáze postupně přebírá žezlo v dnešních osvícených firmách, které většinou obdivujeme za jejich firemní kulturu a přístup k lidem. Hlavní roli tu hraje spolupráce, rovnost, konsenzus a harmonie. Vztahy jsou nadřazené výsledkům. Jakkoliv se tato fáze může zdát pokroková (většina firem do ní ostatně ještě ani nedospěla), už ji stihl přerůst další model – tyrkysový. O něm i o dalších klíčových slovech současnosti v následujícím „slovníčku“. Nejedná se přitom o výčet jedinečných přístupů. Většina se svojí podstatou překrývá / vzájemně doplňuje s ostatními.

8 trendů, které by vás neměly minout

Agilní firmy

Kam zákazník, tam agilní firma. Agilní neboli flexibilní, rychlý, dynamický, schopný rychle reagovat na změnu a na potřeby zákazníka. Agilní firmy pracují v krátkých cyklech a menších skupinách, kdy vytváří rychlé prototypy. Každý zaměstnanec je zodpovědný za svůj úkol na projektu od začátku až do konce. Na základě komunikace koriguje firma požadavky zákazníka a pružně ladí produkt do konečné fáze.

Tip na literaturu: Mario E. Moreira – The Agile Enterprise: Building and Running Agile Organizations

Exponenciální firmy

Kdysi na špičce byznysového světa hřadovali ropní, bankovní a telekomunikační obři. Stačilo málo a dlouholeté hráče odtud vyšouply technologické společnosti – Facebook, Google nebo Amazon. Směrem vzhůru přitom vystřelily doslova exponenciálně. Z garážových startupů se staly přes noc (v porovnání s úporným budováním „starých“ podniků) světoví lídři. Lineární vývoj nahradil vývoj exponenciální. Chcete-li v lineárním světě zdvojnásobit růst firmy, musíte většinou začít pracovat 2krát více. V exponenciálním světě stačí k růstu firmy změna myšlení a správný druh práce. Většinou se jedná o softwarové společnosti, které umějí hrát vysokou hru v dnešním digitálním světě. Pokud s nimi chtějí držet krok i firmy klasické, je potřeba efektivní nastavení.

Tip na literaturu: Salim Ismail – Exponential organizations

Holakratické organizace

Šéfové netřeba. Holakracie staví na systému, kdy jsou zaměstnanci vnímáni spíše jako spolupracující spolu-podnikatelé. Klasickou hierarchii střídá organizace do kruhů. Jednotlivé kruhy sdružují relevantní zaměstnance, kteří přijímají rozhodnutí a jsou tak za konkrétní oblast zodpovědní. Kruhy – jejich zaměření i složení – se může průběžně měnit, v případě potřeby vznikají nové a zanikají staré, již nepotřebné (pro zajímavost – průkopníkem nebo možná lépe předchůdcem tohoto typu organizace byl Tomáš Baťa a jeho samospráva dílen).

Tip na literaturu: Tony Hsieh – Štěstí doručeno

Kmenové vůdcovství

Podle teorie o kmenovém vůdcovství existuje ve společnosti pět vrstev lidí (rozdělení připomíná barevné spektrum organizací lidí). Jedná se o kmeny, ve kterých se lidé spojují nevědomě na základě svých hodnot, kultury a pracovního nastavení. 1. vrstva – gangy, zločinci; 2. vrstva – apatické oběti (úředníci apod.); 3. vrstva – osamělí bojovníci, kteří se chtějí prosadit (např. makléři); 4. vrstva – spolupracující výjimeční lidé, kteří se stmelí a vytvoří „něco víc“; 5. vrstva – kmenoví vůdci. Kmenoví vůdci musejí umět mluvit ke všem pěti skupinám, dokážou přesunout člověka z jednoho kmene o kmen výš a zažehnout v něm schopnosti fungovat lépe. Propojují lidi mezi sebou navzájem (nevytváří tedy vazby vůči sobě – síť, která by vedla k vůdci), aby vznikalo i něco většího mimo kmenového vůdce.

Tip na literaturu: Dave Logan, John King a Halee Fischer-Wright – Zrození kmenového vůdce

Svobodné firmy

Dříve byla pro úspěch v práci potřeba píle, poslušnost a znalosti. Dnešním světem hýbou inovace, ke kterým je potřeba kreativita, samostatnost, zápal a svoboda. Princip odměny a trestu ve svobodné firmě nedává smysl. Svobodné firmy stojí na sdílení smyslu, autonomním rozhodování, zodpovědnosti, komunikaci – a to vše vede k přirozené angažovanosti zaměstnanců. Ve svobodné firmě nejsou lidé zdrojem, ale mohou být lidmi.

Tip na literaturu: Brian M. Carney, Isaac Getz – Svoboda v práci

Tyrkysové organizace

Barevnou škálu od červeného po zelený model označují Clare W. Graves, William Torbert (a další) jako „první stupeň“ uvažování. Od tyrkysové oproti tomu začíná „druhý stupeň“. V čem je (r)evoluční? Lidé, kteří se dostanou na tyrkysovou úroveň, se dokázali oprostit od svého ega a jeho obav. Rozhodování tyrkysových lidí začíná ovládat vnitřní hlas a intuice. Cílem života není jen úspěch a láska, ale nalezení sebe samých. Ačkoliv mluvíme o dosud nejvyšším stupni organizační evoluce, nejedná se o „vzdušný zámek“. Na jeho principu už funguje mnoho firem: klasickou hierarchii tady nahradily sebeřídící týmy, organizace se vyvíjí organicky bez dlouhodobých strategií a komunikace uvnitř firem je postavena na důvěře, respektu a lidskosti. I tyrkysové organizace ale mají svého ředitele, ačkoliv nikoho neřídí, nekontroluje ani nerozhoduje. Je nositelem a ochráncem tyrkysových principů. Upevňuje kulturu a určuje, jak a kam se jeho organizace posouvá.

Tip na literaturu: Frederic Laloux – Budoucnost organizací

Učící se organizace

Vzdělávání se jako součást pracovního procesu (tzn. žádné: „až po pracovní době“). Učící se organizace podporují u všech svých zaměstnanců vzdělávání a seberozvoj, který je posouvá v dosahování firemních cílů. Učící se organizace dokáží pružně reagovat na změny na trhu a být konkurenceschopnější – lidé ve firmě totiž mají o nových trendech dokonalý přehled.

Tip na literaturu: Chris Argyris, Donald A. Schön – Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice

Vědomé podnikání

Vědomý byznys je založený na vyšším smyslu – umí si položit otázku „Proč to všechno dělám?“ a v odpovědi už nejsou (jen) klíčová slova „úspěch“ a „zisk“. Vědomého podnikatele zajímá smysl jeho kroků, vztahy a kultura ve firmě a v neposlední řadě také dopad jeho podnikání na životní prostředí.

Tip na literaturu: Fred Kofman – Vědomý business