Staré plány jsou mrtvé, cash je král!

Jak pracovat s cash flow podle Lukáše Konečného z Y Soft Ventures

Jak můžou firmy reagovat na negativní změny, které s sebou přivlekla vlna koronavirové krize? Hotovostí (s pohotovostí). O tom, jak efektivně plánovat cash flow mluvil v našem webináři principal Y Soft Ventures a jeden z expertů JICu Lukáš Konečný. Prozradil také, jak posílit životaschopnost firmy a které zbraně můžou být v tomto případě dvousečné. 

Věřím tomu, že všechny rady jsou univerzálně přenositelné i do jakékoliv jiné doby, v níž se firmě zrovna moc nevede. I pokud jste teď v té šťastnější části ekonomiky, která necítí problémy, budou vám tipy užitečné i v budoucnu,“ říká Lukáš Konečný. Ať neskočíme rovnýma nohama přímo do tvrdé praxe, dovolíme si na úvod postupné svažování a zanořování skrze kontext, který z běžného života vaší firmy pravděpodobně znáte. Možná si díky němu ale lépe srovnáte, ve které fázi se váš podnik nachází – jestli plujete na rozbouřeném moři, stojíte na vratkém voru nebo (zatím) docela pevně na jednom z ostrovů.

Tak jako tak je možné, že se situace bude měnit – možná hned zítra nebo za několik týdnů. Dopad, který s sebou koronavirová vlna přináší, je u mnohých podniků okamžitý (třeba zavřené hospody vědí své). Pokud do této skupiny nepatříte, určitě tušíte, že ani tak nemáte důvod k předčasné radosti. U spousty firem už totiž dorazil (a mnohde ještě dorazí) dopad zpožděný. V praxi to znamená, že se vaší firmě například sníží poptávka, že pocítíte trable u dodavatelů (ani ti nejsou ekonomicky nesmrtelní) anebo se vám prodlouží prodejní cykly. Zatímco dřív jste zákazníka lapili na veletrhu nebo jiné akci, pěkně mu zpívali a poměrně rychle byla ruka v rukávu, teď může mít priority jinde. Může nákup odkládat a pro vás to znamená jediné: peníze od zákazníků k vám dotečou později. Vítejte ve druhé skupině.  

Pozor – problém na obzoru!

Jaké jsou tedy faktory, které naznačují, že se blíží problém? Na účtu firmy máte nedostatečné rezervy hotovosti. „Zpětně s tím už nic neuděláte, ale berte to tak, že teď máte prostor se řízení hotovosti věnovat a dělat ho lépe a důkladněji. A do budoucna cash flow řídit tak, abyste se dostali do bodu, kdy máte několikaměsíční zásoby pro případ, že vám byznys přestane fungovat,“ vysvětluje Lukáš Konečný. Dalším výstražným světlem je horší finanční výkonnost podniku, neschopnost tvořit dostatečný zisk a v neposlední řadě také předluženost. Všechny tyto vroubky si říkají o to, abyste je pro budoucí bezproblémové fungování firmy vybrousili do hladka. 

Cash je král!

Teď už tedy ke konkrétním krokům: jak už bylo mnohokrát řečeno i napsáno, zahoďte své staré plány. Teď je určitě nebudete potřebovat. Stanovte si operativní cíle, průběžně situaci vyhodnocujte a nový plán revidujte. A zaměřte se na cash flow. Cash je totiž v současné době král. Pozor ale na rozhodovací mandát ve větších firmách. „V situaci, kdy hotovosti je málo, je zcela nutné centralizovat rozhodování o jakýchkoliv výdajích a platbách na jednu hlavu. Ať schvaluje jeden člověk, zda výdaj je nebo není v pořádku. Musíte mít absolutní jistotu, že veškeré peníze, které z firmy odchází, odchází podle vašeho plánu a s vaším vědomím, a že jste schopni zapracovat, co tyto výdaje znamenají pro další výhled firmy v budoucnosti,“ upozorňuje Lukáš Konečný.

KPZ pro každou firmu – zázračný třináctitýdenní plán

Jako osvědčený plán doporučuje přímý třináctitýdenní cash flow plán. „Jedná se o nástroj, který je ověřený léty praxe a miliony firem a manažerů, kteří si tímhle prošli,“ vysvětluje Lukáš Konečný. Jak konkrétně si ho vytvořit? Naštěstí v tomto případě platí, že v jednoduchosti je krása (a funkce). Naťukat ho můžete do úplně obyčejné excelové tabulky. 

Příklad predikce cash flow

Začínáte počátečním stavem, což je vaše aktuální hotovost. Sepište si všechny příjmy očekávané v prvním týdnu – příjmy z existujících pohledávek, z předpokládaných prodejů, z financování všeho druhu (vklady investorů, půjčky, mimořádné příjmy). Od všech plusů pak odečtěte veškeré výdaje, jako jsou platby existujících závazků, předpokládané platby, investice do majetku a podobně. Z toho vám na konci týdne vzejde konečný stav. „Ten je pak samozřejmě počátečním stavem na začátku dalšího týdne. Z těchto výpočtů se vám vytváří konkrétní křivka, jak vám hotovost ubývá nebo přibývá. Z té už vyčtete, kdy přesně vám peníze dojdou. Podle toho svůj plán změníte do zelených čísel, tedy do stavu, ve kterém váš podnik přežije,“ vysvětluje jednoduchý princip Lukáš Konečný.

Proč zrovna třináctitýdenní plán? Jedná se přibližně o kvartál, což je horizont dost krátký na to, abyste byli schopni předvídat. Zároveň je dost dlouhý na to, aby se během něj projevila opatření nutná ke zlepšení situace. Podle toho, jak předvídáte budoucnost, můžete jednoduše alokovat zdroje a nejlépe využít vše, co máte k dispozici – čili nejen hotovost, ale i kapacitu svých lidí, výroby nebo know-how. Průběžně také můžete porovnávat plány původní s plány pozměněnými a potvrdit si, že jste kormidlo stočili správným směrem.

Prodlužte si runway 

Plán máte, jste plus mínus v zelených číslech? Pak je dobré se zamyslet nad tím, jak si ještě více prodloužit runway – tedy dobu, po kterou váš podnik dojede se stávající hotovostí co nejdál. Podle Lukáše Konečného jsou tři oblasti, na které je třeba se zaměřit. Zrevidujte veškeré náklady a výdaje. V případě mzdových můžete sáhnout (ideálně po domluvě se zaměstnanci) na bonusy nebo variabilní části. Je třeba omezit zbytné výdaje a také převést, pokud to jde, fixní náklady na variabilní. Druhá oblast se týká pracovního kapitálu, tedy pohledávek, závazků a zásob, které je třeba aktivně řídit. Pracujte s dobami splatnosti (ideálně opět po domluvě se svými dodavateli), hlídejte si, zda vaši zákazníci platí včas, řiďte své zásoby, ať v nich nemáte zbytečně moc prostředků, které by se vám hodily v hotovosti. A do třetice všeho dobrého: vyždímejte všechny existující obchodní příležitosti

Dvousečná zbraň

Stejně jako na konci každého týdne ve vašem novém plánu musíte hodnotit a revidovat všechna svá rozhodnutí, je dobré zvážit z obou stran i každý výše zmíněný krok a najít ideální rovnováhu. Pokud budete příliš tlačit na pilu v případě cash flow, může se tak dít na úkor profitability. Hlídejte si proto, jestli hotovost do firmy přitéká s dostatečným ziskem. Zvažte také rychlost svých opatření a jejich přínos – obecně platí, že rychlé řešení (např. škrtání bonusů zaměstnancům) nedodá tak velké výnosy jako řešení, které vám uleví víc, ale za delší dobu (například stěhování firmy do levnějších prostor). A v potaz berte i krátkodobost a dlouhodobost jednotlivých rozhodnutí – nakolik má smysl riskovat pověst solidního partnera při placení svých závazků později a v budoucnosti tak o své obchodní partnery přijít. A znovu je potřeba sledovat situaci kolem sebe. „Ta opatření fungují ideálně v situaci, kdy máte problém pouze vy. Když mají problém všichni kolem, budete všichni dělat to samé a tím pádem půjdete proti sobě,“ upozorňuje Lukáš Konečný.

Zároveň se snažte myslet pozitivně a vzpomeňte na tvrzení, že krize je katalyzátorem. „Pokud jste doposud nějaká rozhodnutí odkládali, donutí vás současná situace k akci. Zrušíte neefektivní procesy ve firmě. Pokud jste nevedli finance dobře, sice trochu tvrdě, ale naučíte se věci, které vám do budoucna budou určitě prospěšné,“ dodává Konečný.